Dit intensieve ICT-gebruik door alle consumenten en medewerkers zorgt voor snel veranderende gebruikerswensen. Markten ontwikkelen zich razendsnel (Facebook, WhatsApp, Instagram, Google, Apple, LinkedIn, Amazon, Microsoft, Alibaba) en ook de technologische vooruitgang (cloud, software as a service, scheiding van frontend en backend, kunstmatige data-gedreven intelligentie, innovatieve apparaten zoals horloges en binnenkort ook implantaten) versnelt nog altijd. Om van dit alles chocola te maken vergt steeds meer kennis, toewijding en multidisciplinair teamwork. Logisch dus die toenemende frustraties waaruit in 2001 het Agile manifesto is ontsproten. Maar dit is nog niet alles. Er was ook het probleem van projecten.

Het probleem van projecten

Een project is een tijdelijke organisatievorm om een doel te bereiken. Het wordt ingezet als daarmee het doel efficiënter of effectiever bereikt kan worden dan wanneer de activiteiten door de vaste organisatievorm worden uitgevoerd. Een project levert dus per definitie resultaten op die vervolgens door de vaste organisatie gebruikt gaan worden. Voor veel doelen en resultaten werkt dit prima, bijvoorbeeld een nieuwe spoorbrug of een nieuw huis of groot onderhoud aan die spoorbrug of een verbouwing aan dat huis.

De ontwikkeling en het (groot) onderhoud van software vond en vindt ook projectmatig plaats; Mensen en middelen worden tijdelijk samengebracht, er ontstaat een team met een hoog niveau van kennis van de toekomstige gebruikers, de marktcontext en de relevante technologieën en er worden hoogwaardige producten (website, mobiele app, API-koppelingen) gerealiseerd. Iedereen blij, teamleden keren terug naar hun afdelingen om aan nieuwe projecten te worden toegewezen en de software wordt voor onderhoud en doorontwikkeling overgedragen aan de beheerafdeling.

De beheerafdeling echter beheert meerdere applicaties, heeft het project in het meest gunstige geval zijdelings meebeleefd maar kan nooit het kennisniveau en de handelingssnelheid van het projectteam evenaren. Deze kennis en snelheid zijn nodig om in markten waar serieuze concurrentie of schaarste heerst gebruikers met steeds hoogwaardigere functionaliteiten en gebruikersgemak te blijven verleiden tot interactie en loyaliteit. Positieve business cases worden veelal gecompleteerd met besparingen aan kosten van bijvoorbeeld personeel (aantal telefoongesprekken en een overeenkomstig aantal call center agents), gebouwen en andere niet digitale bedrijfsmiddelen. Een vast team dat er bevlogen bovenop zit levert en pivot nu eenmaal een stuk sneller en beter dan een shared service center dat beheer-tickets afhandelt.

Ook de kwaliteitssystemen en beproefde methoden voor projectmanagement lossen dit niet op. PRINCE2 bijvoorbeeld biedt praktische handvatten voor PRojects IN Controlled Environments. Het was jarenlang dé belofte om projecten beheersbaar te houden en alle betrokkenen werden dan ook gecertificeerd. Maar ook deze procedures met stuurgroepen, faseringen, management van risico’s, issue’s en wijzigingen en bijbehorende documentatie worden snel minder relevant; Je hoort er eigenlijk al niemand meer over. Naar mate steeds meer organisaties Agile methoden gebruiken zoals Scrum (voor eens en voor altijd en voor iedereen: lees dé Scrumgids hier!) en Kanban, wordt bedrijfskritische software niet langer door projectteams maar door vaste Agile teams ontwikkeld en beheerd.

Agile werken lost dus zowel het probleem van Waterval als het probleem van projecten op. Daarbij blijven de kennishoudende specialisten in vaste teams werken, worden zowel de ontwikkel- als de beheertaken door het team uitgevoerd (“DevOps” is Development en Operations bij elkaar) en keren deze specialisten niet meer terug naar hun functionele afdeling om vervolgens aan nieuwe projecten te worden toegewezen. De praktijk is echter in alle organisaties weerbarstig en combinaties van methoden, technieken en werkvormen komen in allerlei verschijningsvormen voor.

Regelmatige diagnose, analyse en dialoog met alle betrokkenen over de achtergronden, definities en toepassingsmogelijkheden voorkomt onnodige frustratie en verspilling van tijd, geld en energie en genereert positieve energie voor de organisatie, de medewerkers en klanten.

De 4 waarden en 12 principes van het Agile manifesto luiden:

4 waarden

1. Individuen en interacties boven processen en tools;
2. Werkende software boven uitgebreide documentatie;
3. Samenwerking met klant boven contractonderhandelingen;
4. Reageren op veranderingen boven het volgen van het plan.

Dat wil zeggen, ondanks dat de laatstgenoemden ook waardevol zijn, vinden ze de eerstgenoemden waardevoller.

12 principes 

1. De klant blij maken door het vroeg en continu leveren van waardevolle software;
2. Veranderende eisen en wensen zijn welkom zelfs laat in de ontwikkeling, om de klant zijn concurrentievoordeel te kunnen geven;
3. Lever regelmatig werkende software op, liever iedere paar weken dan iedere paar maanden;
4. Business mensen en ontwikkelaars moeten dagelijks samenwerken;
5. Zet gemotiveerde individuen centraal, faciliteer en ondersteun ze en vertrouw erop dat ze de klus geklaard krijgen;
6. De meest efficiënte en effectieve manier voor het uitwisselen van informatie met en binnen het ontwikkelteam is via face-to-face gesprekken;
7. Werkende software is de belangrijkste graadmeter van voortgang;
8. Alle betrokkenen blijven in een constante cadans samenwerken;
9. Continue aandacht voor technische kwaliteit en goed ontwerp bevordert de wendbaarheid;
10. Eenvoud, de kunst om zoveel mogelijk werk níet te doen, is essentieel;
11. Zelf-organiserende teams maken de beste architecturen, ontwerpen en eisen en wensen;
12. Op vaste momenten onderzoekt het team hoe ze effectiever kunnen werken en ze voeren verbeteringen door.

http://agilemanifesto.org/

In mijn artikel over Lean en het opschalen van Lean en Agile softwareontwikkeling leg ik uit wat Lean is, waar het vandaan komt en hoe het samen met Agile aan de wieg heeft gestaan van organisatiebrede toepassingen waaronder het Scaled Agile Framework (SAFe).

Heb je interesse in mijn kennis en ervaring, een presentatie, training of begeleiding van management of medewerkers, bel of mail me dan.

Het bericht Agile en het probleem van projecten en Waterval. verscheen eerst op Keyfactor.

Disruptieve innovatie

Voor de FreeRecordShop hebben we in 1994 de eerste website gemaakt. Dat was een hele bekende en succesvolle winkelketen, maar hij is wel verdwenen. Een paar jaar later organiseerden we met de Jaarbeurs de eerste digitale beurzen. Een pro-actieve strategie uit angst voor het verdwijnen van de fysieke beurzen. Dat is niet gebeurd. Het persoonlijke contact op de beursvloer is voldoende waardevol gebleken. Ook met de Gouden Gids hebben we al vroeg de eerste stappen online gezet. De gidsen van toen hadden echter geen schijn van kans tegen Google. Na de fusie met De Telefoongids heeft dit bedrijf zich omgevormd tot DTG, leverancier van digitale diensten aan het MKB. Philips heeft altijd het lef en de noodzaak gehad om te innoveren (en te leren van bijvoorbeeld CD-i en Video-2000) en is zodoende sinds de oprichting 1891 uitgegroeid tot een multinational met meer dan 100.000 medewerkers (dat waren er ruim 400.000 in topjaar 1972). Of neem Eneco. Het kan voor Eneco toch niet uit dat steeds meer klanten méér stroom terugleveren dan ze gebruiken? Dat kost Eneco geld. Eneco investeert en innoveert bijvoorbeeld met Toon en Tesla voor home domotica en de opslag van stroom in een thuisaccu. Rabobank en Ordina werken samen aan een betaalinnovatie voor groepsbetalingen. Een aanpak uit het Lean Start-Up boekje: doelgroep met een probleem vinden, bouwen om snel te leren, direct bijsturen, tractie vinden en dan opschalen; Het komt er aan in 2016.

Steeds sneller veranderen

De mens heeft nooit stilgestaan sinds de eerste mensachtigen 4 miljoen jaar geleden actief werden. Met de uitvinding van het specialiseren, het geld, de stoommachine, de elektriciteit en de computer hebben de veranderingen zich alsmaar sneller opgevolgd. Innoveren gaat steeds sneller omdat steeds meer mensen toegang hebben tot de kennis en de middelen en daarmee nieuwe combinaties en innovaties zullen bedenken en realiseren. Het aantal “start-ups” van nieuwe producten, diensten, bedrijven en processen zal dan ook blijven toenemen. Dat geldt ook voor het aantal aanpassingen en stopzettingen ervan. Nu al reorganiseren organisaties zichzelf continu. Ook de processen, systemen en medewerkers zullen steeds sneller veranderen. Steeds sneller aanpassen, veranderen en verbeteren is de norm.
Ik help managers graag de veranderingen vorm te geven en uit te voeren. Bel of mail me gerust.

Het bericht Steeds sneller veranderen verscheen eerst op Keyfactor.

Kanalen zijn Kanjers

Via de fijnmazige digitale kanalen kunnen bestaande en nieuwe klanten steeds beter, sneller, goedkoper en vaker worden bereikt, verleid, gehoord, betrokken en bediend. Hoofdrollen zijn er voor:

• De eigen websites en andere websites die de doelgroep bezoekt
• Email
• Social media zoals Facebook, Twitter en LinkedIn
• Mobiele apps

Daarnaast blijft het natuurlijk plezierig als de medewerkers in de winkel en aan de telefoon over dezelfde product-, klant-, bestel- een promotiegegevens beschikken evenals de afdelingen die nog drukwerk versturen. Dit klinkt eenvoudig, maar het is voor veel grote bedrijven ingewikkeld om te organiseren. Dat komt vooral doordat deze gegevens op meerdere plaatsen in de organisatie voor verschillende doelen worden gebruikt en opgeslagen. Bovendien is het voor afdelingen lastig om samen te werken over de grenzen van de afdeling heen en met de vele leveranciers, die vaak aan IT maar steeds meer ook direct aan de business leveren. Het softwareaanbod is overweldigend groot, gefragmenteerd en verandert snel. Kortom, complex om te besturen.

Content is King

Met de kanalen en de gegevens ben je er nog niet. De producten en diensten moeten aantrekkelijk worden gepresenteerd en correct worden gespecificeerd. Teksten, foto’s, video’s, artikelen, referenties, vergelijkingen en testrapporten zijn allemaal vormen van content die samen met de klant- en productgegevens getoond moet worden. Bovendien relevant voor de contentconsument in kwestie (misschien wel een bestaande klant). Productie en uitserveren van correcte, creatieve, relevante en aansprekende content is dan ook een vak apart. Een vak waar bovendien meerdere disciplines mee gemoeid zijn en werk dat een vaak onderschatte kostencomponent met zich meebrengt.

Marketeer is Meester

De marketeer moet daarom tegenwoordig een meester zijn in het ontwikkelen van een visie, het organiseren van de samenwerking met andere afdelingen en leveranciers, het uitstippelen van strategieën, het inrichten van de processen, functies en tools en het produceren en realiseren van de campagnes en klantcontacten over alle touch points heen, 24/7 online, vaak meertalig en soms zelfs wereldwijd.

Met de kanjers van kanalen en de content als king is het toch de marketeer die het allemaal waar moet maken. Hij of zij moet een meester zijn in Marketing Automation. Wil t u weten hoe ik marketeers help bij het organiseren en realiseren van hun doelstellingen? Bel of mail me voor een goed gesprek.

photo credit: Gorgon’s Head via photopin (license)

Het bericht Meesters van de Marketing Automation verscheen eerst op Keyfactor.

Als de medische wetenschap blijft innoveren met metaal, kunststof en elektronica, dan kunnen we straks misschien via een onderhuids bedieningspaneel bepaalde lichaamsfuncties besturen. Dan zou ik voor een belangrijke presentatie mijn hartslag een tikje naar beneden kunnen bijstellen. Stel je voor dat de levensduur van vitale organen verlengd kan worden of dat functies overgenomen kunnen worden door een kunstmatig orgaan. Het lijkt mij een uitkomst om nog even niet te hoeven sterven omdat een of ander orgaan het einde van zijn levensduur heeft bereikt.

Als metaal, kunststof en elektronica meer en meer het lichaam in gaan, dan is er ook software nodig om het te besturen. Als de mens het bovendien zelf moet kunnen uitlezen en bedienen, dan is een goede user interface onmisbaar. De user experience speelt zich dan af tussen de gebruiker en… zichzelf. Dan kunnen niet alleen díngen op internet worden aangesloten (internet of things), maar ook organen en ledematen (limbs).

Als Internet of Limbs© het mogelijk maakt statussen uit te lezen en ledematen en organen zelf te bedienen en reguleren biedt dat niet alleen ontzettend veel mogelijkheden, maar werpt het ook een interessant licht op privacy- en security-vraagstukken. Want hoe vervelend zou het zijn als iemand anders via zijn mobieltje jouw lichaam kan hacken en besturen?

Ik verwacht tijdens de zomervakantie mijn 45ste verjaardag te vieren. Het CBS zegt dat een man van 45 jaar gemiddeld nog 36,1 jaren te leven heeft waarvan 24,7 in een als goed ervaren gezondheid. Zelf dacht ik dat ik met 45 jaar mid-life had bereikt, maar ik blijk er dus al 4,5 jaar overheen te zijn. Gelukkig zijn statistieken ook maar statistieken. Dat bewijzen talloze voorbeelden om ons heen. Zo is mijn oma nu al 93 en is mijn schoonvader helaas maar 73 geworden.

Internet of Limbs© is nog ver van ons bed, maar Internet of Things biedt interessante mogelijkheden. Leuk om daar eens over te sparren.

Het bericht Internet of Limbs © en de humanisering van ICT verscheen eerst op Keyfactor.

Sinds mijn eerste ervaringen bij KPN word ik met de dag enthousiaster over de kracht van Scrum. Voor een raamwerk voor het ontwikkelen en onderhouden van complexe producten is de 2016-Scrum-Guide-US opvallend dun. Als Project Manager is het wel even wennen, want die rol komt in Scrum niet voor.

Veel organisaties hebben de transitie naar een Agile organisatievorm doorgemaakt of zitten daar middenin. Meestal begint het met een kanteling van functionele afdelingen naar multidisciplinaire zelf-organiserende teams.

Nieuwe rollen worden geïntroduceerd en bestaande rollen veranderen. Scrum Master, Product Owner, Integrator, Agile Coach zijn de opkomende rollen, terwijl lijnmanagers en projectmanagers hun rollen zien veranderen. Voor hen komt de nadruk nog meer te liggen op het faciliteren van mensen en hun onderlinge samenwerking, het scheppen van een inspirerende cultuur en het managen van de belanghebbenden, afhankelijkheden, risico’s, mensen, financiën en andere middelen. Een flink portie inhoudelijke affiniteit (bij voorkeur met een passie voor het product) helpt daar natuurlijk heel goed bij evenals een ritme van succes op alle niveaus (daarover schrijf ik in deze blog).

Als Projectmanager is mijn werk in de loop der jaren eigenlijk niet veel veranderd. Ik vergelijk het graag met de producer van een film of ander creatief werk, de aannemer van een bouwproject of de voetbaltrainer die langs de lijn coacht, maar wel verantwoordelijk wordt gehouden voor het halen van het doel, namelijk het kampioenschap. De bedrijfsdoelstellingen staan nog altijd voorop, de manieren om ze te bereiken zijn veranderd en de rol van Projectmanager is nog altijd even avontuurlijk als vroeger.

Scrum werkt voor alle soorten softwareontwikkeling dus ook in de wereld van web en apps. De Product Owner is meestal een marketeer of analist, de Scrum Master een senior developer of projectleider en het team is multidisciplinair en zelf-organiseren met een strateeg, visual designer, interaction designer, copy writer, architect, tester, en zowel front end als back end developers. Topsport teamwork!

Wilt u er eens over van gedachten wisselen? Bel of mail me gerust.

Het bericht Scrum met of zonder Projectmanager verscheen eerst op Keyfactor.

De klant werkte met Portfolio-, Programma- en Projectmanagement en met PRINCE2 als projectmanagementmethodiek.

Er heerste bij deze klant een bijzondere cultuur; Enerzijds was er onrust over de reorganisatie en bezuinigingen en lag ons project onder een vergrootglas, maar tegelijkertijd kregen wij veel vertrouwen en mandaat, werden de beste mensen geselecteerd, werd er voldoende tijd en geld beschikbaar gesteld en werd de scope niet dichtgetimmerd in een Programma van Eisen, zoals dat nog wel eens gebeurt tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Een van de deelnemende bureaus bracht veel ervaring met Scrum en Lean in. Al met al werd hiermee voldaan aan de belangrijkste voorwaarden om er een succesvol project van te maken. 3 fasen, 7 stuurgroepvergaderingen en 15 sprints later kijk ik met veel voldoening terug op de mooie resultaten, de tevreden opdrachtgever en zijn stakeholders en klanten en een leerzame tijd met een grote en diverse groep projectmedewerkers.

Ritme van succes

Een belangrijke succesfactor vormde het vaste ritme op de 3 niveaus in de projectorganisatie:

1. De managers in de stuurgroep wilden graag de voortgang bewaken en meehelpen op zowel het proces als de inhoud. De eerste sprints kwam de stuurgroep na iedere sprint bij elkaar om de voorgang te zien en de kans op projectsucces te helpen vergroten. Toen het proces goed op stoom was gekomen en de eerste resultaten er goed uitzagen, kregen we meer ruimte; de frequentie ging terug naar maandelijks en de leden bleven natuurlijk (by exception) beschikbaar om te helpen;

2. In het wekelijkse PM+ overleg met de Product Owners, Scrum Masters en de overige projectmedewerkers zoals weergegeven in het organigram van de projectorganisatie, hadden we een open en ontspannen sfeer én een extreem oplossingsgerichte werkhouding. Als een hechte vechtmachine werkten we alle projectissues en impediments die de scrumteams niet zelf konden oplossen weg en forceerden we onszelf en onze scrumteams voldoende ver voortuit te denken en te plannen zodat zij maximaal productief konden doorwerken;

3. De scrumteams pasten Scrum en Lean strak toe; Pokerplanning, daily stand ups, demo’s en retrospectives. Veel nadruk op het voorkomen van verspilling en met continue focus op een minimal viable product met maximale business- en klantwaarde (onder meer door tussentijds te testen met een klantenpanel). Waar gouden randjes even niet hoefden, kozen we altijd voor de bronzen variant. Agile/Scrum is na de eerste live-gang geïntroduceerd in de staande organisatie, in fase 2 ontving het project scrumteam na iedere sprint de code van het scrumteam van de staande organisatie en kon zo verder bouwen tot de volgende lancering.

Projectmanager en scrumteams, hoe werkt dat?

Vanaf het begin was duidelijk dat inhoud en proces op alle niveaus hand in hand zouden gaan. Ook de stuurgroepen deden we altijd samen: Projectmanager met Product Owners.

Sprint 1 kon meteen goed productief zijn (nauwelijks lager dan de gemiddelde velocity) door een uitgebreide voorbereiding van de werkwijze met het team, de architectuur, de afhankelijkheden, de content-strategie en de basisontwerpen voor interactie en vormgeving (digitale huisstijl). Voor mij was het een extra les faciliterend leiderschap en “ego opzij zetten”, regelmatig de tweede, derde of vierde viool spelen en anderen laten stralen. Het was vooral uitdagend in combinatie met mijn gevoel voor verantwoordelijkheid voor het projectproces en het projectsucces. Nu het goed is verlopen, was mijn rol minder opvallend. Als het minder goed was gelopen, had ik ongewenst de eerste viool gespeeld met alle bijbehorende aandacht van dien.

Bijzonder goede herinneringen heb ik aan het wekelijkse PM+ overleg. Ongedwongen én met een gemeenschappelijke passie voor het voorzien in alles wat nodig was. De kunst is de juiste balans te houden tussen pro-actief en re-actief handelen. De samenwerking met de bevlogen opdrachtgever en gemandateerde Product Owners maken deze mooie herinnering compleet.

Wilt u bespreken hoe dit in uw organisatie zou kunnen? Bel me dan gerust.

Het bericht Het ritme van succes met PRINCE2 Agile, Scrum en Lean verscheen eerst op Keyfactor.

Veronica, waar ik toen aan nieuwe media werkte (CD-i, CD-Rom, Bulletin Board, tijdschriften) besloot een commerciële omroep te worden en Veronica Digitaal BV op te richten.
Al snel bedachten en bouwden we de eerste websites voor de adverteerders van Veronica; een rondleiding door het nieuwe hoofdkantoor van KPMG, een eerste online campagne voor Free Record Shop en de eerste sites van radio- en televisieprogramma’s.

Het aantal specialismen was beperkt tot 4. Conceptontwikkeling en projectmanagement deed ik zelf en samen met een accountmanager, vormgever en een programmeur maakten we alles.
Vandaag de dag werken we in Digital projecten met wel 24 specialisten samen. Bij de meeste internetbureaus werken meer dan één accountmanager, strateeg, online marketeer, art director, grafisch ontwerper, interactie ontwerper, informatieanalist, specialist voor usability, SEO/SEA en mobile, front end developer, back end developer, webredacteur, projectmanager en tester. Bij grotere projecten zijn ook een stuurgroep, product owner en scrummaster nodig en is de betrokkenheid van architecten, developers en beheerders van de back end systemen, API’s, Security, Performance en Beheer onmisbaar.

Ik vind het bijzonder mooi om al 20 jaar mee te groeien in dit bruisende werkterrein waar business, marketing en technologie samenkomen en waar zoveel verschillende mensen met uiteenlopende functies en hebbelijkheden samenwerken. De projecten variëren van marketingcampagnes en digital marketing  tot en met web, app en e-commerce concepten en systemen, sourcing en IT vraagstukken. Strategieën, concepten, front end applicaties, middle ware, back ends, kortom hele ketens worden geraakt.
Als projectmanager moet ik ieder project weer flink aan de bak om deze diversiteit en complexiteit in goede banen te leiden. Dat is iedere keer een uitdaging en gaat altijd gepaard met een flinke portie onzekerheid. Des te groter is de voldoening als een project succesvol is afgerond en er nieuwe vriendschappen zijn ontstaan.

Bij Veronica was dat nog eenvoudig. Je zou kunnen zeggen kinderwerk. Ik werkte als een (23 jarig) kind in een snoepwinkel; De Kalenders van Tatjana, Keihard de Lekkerste (Leontien), Reinout, Bart, Daphne, allemaal kwamen ze aan mijn bureau. Toen al was het Robert ten Brink die All You Need Is Love presenteerde. Ik nam zijn ‘welkom op de website van All You Need Is Love” op een cassettebandje op. De call to action op FreeRecordShop.nl was een prijsvraag waarmee je de CD-singel van de week kon winnen: Irene Moors en de Smurfen. Op televisie zag dat er zo uit.

Het bericht 20 jaar Digital Marketing, van 4 naar 24 specialismen verscheen eerst op Keyfactor.

De gebruikers zijn onbekende bezoekers

Een gemiddeld ICT-systeem wordt gemaakt voor de interne medewerkers. Meestal zijn dat administratieve medewerkers en managers. Deze toekomstige gebruikers zijn bekend en kunnen eenvoudig in projecten meewerken om de best mogelijke systemen te bouwen. Bezoekers van een website en gebruikers van een app daarentegen zijn meestal niet de eigen medewerkers. Het zijn meestal onbekende mensen. Bovendien kunnen het niet alleen gewenste bezoekers zijn zoals klanten en potentiële klanten, maar ook concurrenten of zelfs criminelen. Digital Projectmanagers hebben de kennis en ervaring en kennen de werkwijzen om hier optimaal mee om te gaan.

Omdat de conversie leidend is, staat de gebruiker centraal

Voor gewone ICT-systemen worden de medewerkers weliswaar voorbereid op de implementatie van veelal standaardpakketten, maar zij worden niet centraal gesteld als het gaat om functionaliteit, interactieontwerp en gebruikersvriendelijkheid (anders hadden het wel maatwerkpakketten geheten). Een regulier ICT-systeem hoeft haar bezoekers niet te converteren naar nieuwe klanten en het hoeft de klanttevredenheid en loyaliteit niet te verhogen. Dát systeem hoeft haar gebruikers niet via omni-channel klantreizen langs alle touch points een consistente beleving te geven. Dát systeem biedt weliswaar functionaliteit voor gebruikers, maar de gebruikers echt centraal stellen vergt specifieke methodieken.

De marketeers staan aan het roer

Conversie is het werkterrein van marketeers. Marketeers werken continu aan betere proposities en campagnes voor bestaande en nieuwe klanten, ze meten de wensen van mensen en de resultaten van hun producten, diensten en campagnes. De Digital Projectmanager werkt samen met deze marketeers en slaat de brug naar zowel de eigen IT-afdelingen als naar alle externe systemen en leveranciers. Mijn ode aan de Meesters van de Marketing Automation lees je hier.

De applicaties draaien op een jungle aan apparaten

De eigen medewerkers werken vooral op de interne hardware (laptops, desktops en thin clients) met applicaties en browsers waarvoor de functionaliteit en prestaties geoptimaliseerd en getest kunnen worden. De Digital doelgroepen daarentegen, gebruiken een grote verscheidenheid aan apparaten met sterk uiteenlopende kenmerken van de hard- en software. Deze jungle van apparaten met internettoegang groeit bovendien als kool; draadloos nog harder dan bedraad. Zo worden websites en API’s steeds vaker gebruikt met tablets, smartphones, eigen mobile apps en websites en apps van derden. De Digital Projectmanager is als een vis in het water (of als een aap in de jungle) en houdt er nu al rekening mee dat elk apparaat binnenkort op internet kan: de thermostaat, televisie, horloge, bril, auto en ook de koelkast en zelfs het fietspedaal.

De eigen IT-afdeling beheer(s)t het niet meer

Een reguliere ICT Projectmanager is gewend de requirements aan “de business” te vragen, deze te onderwerpen aan een impactanalyse door de IT-afdeling, om uiteindelijk de resultaten in een demand-supply-organisatiestructuur aan de business te leveren. Bij voorkeur projectmatig en resulterend in een overdracht aan de afdeling ICT-Beheer. Beheer is vervolgens ‘in control’ en garandeert de beschikbaarheid, performance en veiligheid van de systemen.

In de wereld van web en apps volgen de ontwikkelingen elkaar zó snel op, dat business-afdelingen ook zelfstandig allerlei applicaties aanschaffen en in gebruik nemen. Vaak draaien deze applicaties buiten het beheer van de eigen IT-afdelingen. Hierdoor is het Digital applicatielandschap van menig bedrijf afgelopen jaren uitgegroeid tot een complex geheel van leveranciers, processen, systemen en mensen. Business en IT moeten samen de controle zien te houden, zónder achterop te raken.

De Digital Projectmanager kan beide doelen dienen. Onder zijn of haar leiding werken Business, IT en alle leveranciers doelgericht samen.

We managen geen projecten. We managen mensen.

Traditioneel worden leveranciers gecontracteerd op basis van een gespecificeerde scope voor een bepaalde prijs, beiden bij voorkeur fixed. Een meer wendbare Agile werkwijze vraagt om andere contractvormen. Overeenkomsten waarbij niet de scope, het bestek of het programma van eisen vast staat, maar een overeenkomst die het mogelijk maakt dat de benodigde professionals op de juiste momenten en op de gewenste locatie kunnen samenwerken in multidisciplinaire teams.

We managen dan ook geen projecten, maar mensen. Bel gerust voor een gesprek.

Het bericht Digital Projectmanager anders dan ICT Projectmanager? verscheen eerst op Keyfactor.